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学习型组织
http://rencai.chinawater.net.cn    2005年3月29日20:14     
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  何谓学习型组织?
  1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得•圣吉(Peter Senge)出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书,掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国的AT&T、福特汽车(Ford)、通用电气(General Electronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、联邦快递(Federal Express)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。那么什么是学习型组织呢?
  所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。
  学习型组织具有下面的几个特征:
  1.组织成员拥有一个共同的愿景
  组织的共同愿景(Shared Vision),来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象,是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进。
  2.组织由多个创造性个体组成。
  在学习型组织中,团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
  3.善于不断学习。
  这是学习型组织的本质特征。所谓"善于不断学习",主要有四点含义:
  一是强调"终身学习"。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯,这样才能形成组织良好的学习气氛,促使其成员在工作中不断学习。
  二是强调"全员学习"。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习。
  三是强调"全过程学习"。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰•瑞定(J.Redding)提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为,任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行,不要把学习与工作分割开,应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
  四是强调"团体学习"。即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。
  学习型组织通过保持学习的能力,及时铲除发展道路上的障碍,不断突破组织成长的极限,从而保持持续发展的态势。
  4."地方为主"的扁平式结构
  传统的企业组织通常是金字塔式的,学习型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自主权,并对产生的结果负责,从而形成以"地方为主"的扁平化组织结构。例如,美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,掌握第一线的情况。只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体,才能产生巨大的、持久的创造力。
  5.自主管理
  学习型组织理论认为,"自主管理"是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理,组织成员可以自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革、进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评估总结。团队成员在"自主管理"的过程中,能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
  6.组织的边界将被重新界定
  学习型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的"法定"边界。例如,把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分,而不是像以前那样只是作为参考。
  7.员工家庭与事业的平衡
  学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量,达到家庭与事业之间的平衡。
  8.领导者的新角色
  在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感,他自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。
为什么要建立学习型组织?
  1983年,壳牌石油公司的一项调查表明,1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司,有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计,大型企业的平均寿命不及40年。因此,当你看到自己身边的某个大公司在一夜之间垮掉时,你也不必感到惊奇。虽然这种优胜劣汰、适者生存的社会"新陈代谢"现象对于整个社会是有利的,但对于具体企业来说,却是非常痛苦的。
  总结正反两方面的经验,人们发现,大部分公司失败的原因在于,组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀,乃至最终吞没了。因此,90年代最成功的企业将会是"学习型组织",因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。
   企业必须成为学习型组织的理由包括:
   1.学习是组织的一项基本职能
  随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展,企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展,企业必须顺应形势变化,不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整,而且要对影响组织运行的各种内在因素,包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标,进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在未来社会,如果没有持续学习,企业将不可能赚到任何利润。因此,这是一个非常有趣的结论:企业(business)的主要工作(business)是学习,其他工作都靠后排。"
  2.组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机
  长期以来,企业管理界就象一个时装展示会,新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱,无所适从。但学习型组织、组织学习为企业"全面增强体质"提供了一剂良药,是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统,它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素,如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目,而是一个持续的修炼过程,是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程,企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率,不断创造出新知识,而且可以从各方面学习,不断提高自身的能力,弥补缺陷与不足。
  3.组织学习是组织生存与发展的前提与基础
  学习贯穿于企业管理的始终,是企业获得生存与发展的基本条件。
  象人一样,企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说,企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品,引进一项新技术、新方法,或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度,都需要企业更新原有知识,吸收或创造出新知识,这不都是一个个学习过程吗?
  真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的源泉。
  4.在21世纪,组织学习变得特别重要
  美国著名未来学家约翰•奈斯比特早在1983年就大胆预言:"我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。"随着科学技术(尤其是计算机、通讯等信息技术)的迅猛发展、因特网(Internet)的横空出世和飞速壮大,今天,信息社会真的就在眼前。而信息社会带来的变化是深远、巨大的,很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。这些因素表现为:
  (1)知识的重要性
  传统的经济学理论都提到,土地、劳动力和资本是创造财富的基本要素。在20世纪中,这些要素确实发挥了重要作用,但目前,除了上述要素之外,还得加上可能是更重要的科学、技术、创新、创意与信息,用一个词来概括,就是知识。奈斯比特说:"在工业社会里,战略资源是资本;……但是在我们新社会,……战略资源是信息。它不是唯一的资源,但却是最重要的资源。"自人类社会跨越了工业社会之后,知识的重要性被提高到一个新的高度,甚至有学者将21世纪称为"知识经济时代"。
  在当今各种产业中,最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识,并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说,企业组织本身就是一个知识体,它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得•杜拉克(Peter Drucker)所言:"知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业,这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。"
  (2)变化中的工作性质
    ①工作与学习密不可分
    1984年,派瑞曼(Perelman)说过:"到下世纪初,美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到:持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件,而且是一种主要的工作方式。"扎波夫(Zuboff,1988)则指出,信息技术已经改变了人们对工作和学习之间的关系的基本看法。她说:
    "高度信息化的组织是一个学习机构,它的一个基本目的就是拓展知识 不是学术意义上的知识本身,而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习,相反,学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话,学习将是劳动的新形式。"
    ②工作观的转变
    随着社会的发展、物质的丰足,人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称,人们的工作观正逐渐由"工具性"工作观(工作是达到目的的手段)转变为较"精神面"的工作观(寻求工作的"内在价值")。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)总裁欧白恩(Bill O'Brien)说:"当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时,大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实现。"这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力,而这种变化也是工业社会演进的一部分。
  (3)全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战
  当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已经成为新的全球模式,"全球相互依赖"的经济格局已经形成,一个国家可以关起门来发展经济,或者左右世界经济的局面已经结束。全球经济一体化带给企业的影响也是巨大的。
  首先,全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争,还要走向国际市场,参与国际竞争,对企业竞争力提出了更高的要求。从短期来看,公司竞争依靠的是价格、产品等;而从长期来看,公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力是组织集体学习的结晶(Prahalad and Hamel, 1990)。壳牌石油公司的德格(deGeus,1988)曾说过:"比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。"
  其次,全球经济一体化会引起企业经营战略的变化。随着企业经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂、不同文化的交叉,企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球,必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等,及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。这就需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力。
  同时,由于竞争的日益激烈、对经营全球化以及核心能力的强调,公司内部和公司之间(包括你的竞争对手)进行合作将变得日益普遍。在未来的新环境里,竞争者们将共同开拓和培育市场,进行多层次、多形式的合作。总之,合作性竞争将是一个根本性的变化 这个变化尽管姗姗来迟,但的确在发生。
  所有这些可能将为被传统束缚住手脚的企业敲响警钟。任何忽略组织学习的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的良机。
  (4)企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化
  借用生态学的一个公式:L≥C,瑞万斯(Revans,1980)指出,一个有机体要想生存下来,其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业组织作为一个系统,其面临的环境正经历着前所未有的变化:全球经济一体化步伐加快,企业分崩离析、连横合纵,竞争日益激烈,技术进步一日千里,社会变化日新月异。因此,企业要想获得生存和发展,就必须增强其学习能力。正如圣吉所言:"当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也要更增强,才能适应变局。企业不能再只靠象福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J. Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。"
  (5)个人的学习天性与对学习的渴望
  每个人与生俱来都有学习的天性,对学习充满渴望,而在知识经济时代,这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作,从工作中学习,而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这也将成为人们的生存方式。
 (6)整个世界正在成为一个相互学习的社会
  现在的世界各行各业已经不再是一两家大企业"一枝独秀"的局面了,新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是。现在整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本,而日本企业又在效法欧美和韩国企业,甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。面对国际一体化进程的加快,各国企业面临的问题日益趋同,因此了解别人、善于从别人处学习将对企业增强竞争力有特殊意义。
组织难以模仿的核心能力─能学习、会分享
  企业掌握"组织学习能力"是最能提高效率的战略之一。其理由有两点:一是因为组织学习是在企业内进行的,所以竞争对手很难发现;二是因为即使对手有所察觉也不易模仿。
  就流通领域而言,美国的沃尔玛(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持续发展,靠的就是通过组织学习,磨炼出别人难以模仿的高度核心能力。
  在激烈变化的环境之下,今日之成功方式很难保证明日也能成功。企业组织要经常性地学习与进步,具体作法如下所述:
  *即使获得相同的信息,今天也会作出比昨天更好的经营决策,采取成功率更高的行动。
  *不断改进收集经营所需信息的方法以及分析运用这些信息的方法等。
  *不仅经营者和少数优秀职员,而且企业组织内部的每一位成员都能充分运用成功率较高的决策和方法。
  这种企业组织整体共同进步,且每一个成员将专业知识共有化做法称为"组织学习"。组织学习能力由两大要素构成。一为"学习",即职员各自的学习能力;二是"共享",将学习结果由组织全体人员"共享"。
  学会学习
  "学习"就是通过反复的假设、实践、检验来提高自身的能力。先是确立假设,然后进行实践,最后检验结果,在此将这样的一个周期称为"实验1"。根据实验1的结果,做出更进一步的假设,再进行实践、检验,是"实验2"。如此周而复始就能提高学习效果。
 以Itoyokado为例,它所经营的Seven Eleven(早上7点到晚上11点营业的超市)效益非常好,号称全球最大的连锁便利店。Seven Eleven考虑到碳酸饮料、果汁这类商品的种类过多,使消费者反而找不到自己想买的饮料。为了让消费者在选择时更容易地找到想要的饮料,作为店家是不是应该把饮料种类精简掉一部分呢?(假设阶段)
  为了证实这一假设,他们尝试着把排放在冷藏柜里的饮料种类减至三分之二。如果对消费者而言,饮料种类多确实是很重要的话,那么,减至三分之二一定会导致销量下降。(实践阶段)
  但是结果却相反增长了三成。当然不是千篇一律地将任何商品数量都减少,而是去除了那些卖不动的饮料,像可口可乐这样的畅销品却反而增加。这样,脱销的损失减少了;顾客挑选时变得容易了,错过购买的机会也减少了。顾客能够很容易地找到想买的东西,使商品更能时刻保持货品充足。正是这两大效果使销量比过去增加了三成。(假设的检验阶段)
  要发挥出学习的效果,一次实验所花费的时间,即从假设到检验所花的时间很重要。比方说,如果从作假设到进行检验要用一个月的时间,那么一年里只能作十二次实验。Itoyokado和Seven Eleven都用电子收款机系统(POS)使得检验的结果在第二天就能出来,所以在一年内就能进行365次实验。一年能作365次实验的企业和一年只能作12次实验的企业,其学习效果当然是天壤之别。
  学习成果共享
  这种学习由每一位员工或每一家分店各自去做当然效率不高。即使一家20个人的小企业里每个人一年能作20次实验,但实验结果不能为大家共享的话,每人只不过取得20次学习效果。但是,即使每个人只能作10次实验,全企业的20个人共同来分享实验结果的话,就是10×20等于200次了。所以,企业组织全体成员共享实验结果比个人独自学习的效果要大得多。组织学习成功的关键在于"学习成果共享"
这一做法。
  以日本丰田汽车的一家销售公司为例。他们因为把推销汽车的好办法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三点。第一,建立"一个专门系统来分析购买汽车者的资料,推断顾客的购买规律,并预测出顾客的换车时间;第二,由此再具体指示汽车推销人员针对不同顾客进行不同的营销;第三,把按指导进行推销的结果作为反馈信息,输入到专门系统,促进系统自身的学习与提高。
  例如,向推销人员发出"今天去××企业,做×××"的指示(称之为Do指示)(假设)。该推销员去××企业按这一指示做了之后,确认其结果是否与购买有关系(检验)。比方说,买了车没有,保了险没有等等,确认这些问题就检验了Do指示是否是正确合适的。把检验结果再输入到原系统里,让所有推销人员在下一次营销里都能运用(共享)。所有推销人员共同使用所建立的系统,结果每月能作数千次实验,而且系统本身也常能更新升级。所以正确的想法应该是:"根据专门系统作出的Do指示,一开始100次当中只成功10次也是好的。只要在多次反复中能吃一堑长一智就好。如果100次指示能成功20次、30次,就是极大的成功。"
  企业里存在着营销专业知识、生产专业知识等各种企业所固有的专业知识。但通常这些专业知识都没有融合到企业文化中,只是各个员工凭经验在脑子里想"如何如何做会有如何如何的结果",只是零零散散的想法。所以让企业组织全体成员共享专业知识变得非常重要。
  第一,要明确由谁作出假设。如丰田汽车销售公司里是销售人员共同作出一个假设,而在Itoyokado要求每位店员作出适合自己柜台的假设。由于作出假设的主体不同,实验范围以及共享实验结果的组织, 其大小都会发生变化。在丰田汽车销售公司因为全公司作一个实验,所以结果为全公司职员所共享。在Itoyokado店员一个一个地进行实验,最后才为全店所共有。为了店员能进行这样的假设和实验,店员 还要提供诸如POS数据的活用方法等种种支持。
  第二,扫除形成组织学习能力的障碍。
  主要的障碍有:
  *拥有较强能力的职员吝于拿出自己的专业知识。
  *信奉旧有价值观、方法论的人们或组织反对新的尝试。
  *一开始就过于追求完美的做法。
  *过于性急地追求结果。
  *得不到经营管理层的首肯与支持。
  如此等等。解决这些课题的方法如下所述:
  *就从那些虽然小但能立竿见影的做法开始。
  *不要一下子让全公司都上,而是从小部分组织着手。
  *高度评价在学习共享上取得成功的组织和个人。负责人要答应对干劲足的组织和个人予以优待。让其他组织及职员产生他们也想被高度评价的欲望。
  *要有思想准备,取得真正的效果要花一定的时间,所以得扎扎实实去完成。
  *在实验进展不顺利时要寻找原因。根据找出的原因,防止同样的失败,提高下次的成功概率。
  第三,不要拘泥于过去的成功方式。
  通过学习,有时也必须抛弃以往成功的经验。所以对于那些从以往成功道路走过来的经营者人士来说,则尤其要求其有那种"即使否定我过去的成功经验也不要紧"的宽宏肚量,并把这种宽宏肚量示范给组织中的每一位成员。
案例:江淮汽车-学习、学习、再学习 
  "把青娃放在热水里,它会感觉到危险而立即跳出来。但若是把青娃先放在冷水里,再将水慢慢加热,麻痹的青蛙就会耗尽体力,再想跳出来为时已晚。"
  在江滩汽车有限公司,你会无数遍地听到这个故事,上至老总、中干,下到工人、司机,他们都把这个故事常挂在嘴边,都把这个故事当作对自己企业生存的警示。
  当年公司董事长左延安第一次讲这个故事的时候,其实要说的是企业的寿命。在对企业经营我年的观察和实践之后,左延安得出了一个有关企业寿命的"数字化"结论:一、三、五、八。企业在技术创新(有好的产品)的条件下,繁荣1~3年;若是加上管理创新,可以持续进步3~5年;再加上制度创新,又可以发展5~8年。而到了第9年,企业便进人成长的瓶颈期,呈现既不滑坡也不增长的平台状态。如何才能跳出这样一种周期,使企业长寿?左延安为江汽寻觅了一条路:缔造学习型企业。
"40+4"模式
  什么是学习型企业?即全体成员能够全身心投人,并有能力不断学习来实现自身生命意义的组织,通过学习能创造自我、扩展创造未来能量的组织。
  1997年世界管理大会有一个观点:学习型企业是未来成功企业的模式。
  问题的实质和关键都在于学习。据此,江汽确立了学习的核心理念--团队学习,系统思考,并为此营造了"40+4"模式。
  "40"是指每个员工每周要工作40 小时,另外的"4"则是还要利用业余时间或节假日集中学习4个小时。
  或许"40+4"并非江汽首创,但可贵的是他们做到了坚持,一周也不能少。每个周六的上午,全公司3000多名员工,分班集中学习4个小时。一个也不能少。而且实际上,这种学习也是他们发自内心的意愿。此时的江汽,俨然一所学校。
  而学习并不是停留在一个接受教育的层面上,在这里是一个广义的概念。教育重在你有什么能给我,我是被动的;学习则重在什么对我有用,我要吸收和消化你,我是主动的。这里蕴涵着学习观念的深刻变革。江汽的学习是全方位的:向一切可以学习的人学习,向一切可以学习的事学习,学习不仅是学知识,更是学习学习的能力;学习过程就是心灵互动的过程;学习的最根本目的,是掌握学习的能力;学习应变的单位不再是个人,而是团队……套用一本畅销书的名字,这简直就是"学习的革命"了。
  崭新的学习观念,必然带来崭新的人才培训模式,江汽提出开放式的培训。在4小时的"课程"中,排排坐变成了讨论小组的"圆桌会议",演讲式教学变成了案例研讨、角色演练、各种游戏和野外训练,讲台上的老师变成了"节目主持人"和"导演"。学习的过程是开放的、互动的,学员在轻松交流的气氛中会不断地体会到学习的快感并生创意。
  江汽还引进了一个"学习力"的概念,要旨是未来企业的竞争将是学习力的竞争,只有那些有学习力的人,才可能成为人才。于是,在今天江汽人的心目中,学习便成了一种高回报的投入,个人资产的积累,一种最高奖赏,一项大福利。
用"心"做事
  学以致用。怎么用?江汽提出:用"心"做事而不是用手。让员工学会用"心"去做事才是管理,也是企业思想政治工作的关键,这是一个学习 的过程,甚至是无止境的学习过程。因为,在这里学习成为了一种修炼,一种对人心智的修炼。这种学习不仅限于提升技能,充实知识而是被提升到改造心灵、转变观念的层面上。从这个意义上说,江汽的学习既是手段,也是目的;既是过程,也是结果。
  既然要用"心",那么,江汽的学习便从心性的培养入手。首先,他们确立了共同的价值观:作为社会的一员,品德永远第一。员工不但要学会做事,更重要的是先学会做人,通过塑造人品,不断出精品;作为企业的一员,企业的利益高于一切。全公司通过大讨论,更通过员工的亲身体验,达成共识:企业致富,是国家致富之源、员工致富之本。个人利益越是与企业命运、国家发展紧密联系,形成命运共同体,形成合力,三者的利益才越是能够实现最大化。心智的修炼,还着眼于培育一种共同远景。公司大门上醒目的两行大字--制造更好的产品,创造更美好的社会--把这一共同远景表述得简洁明了。从过去到现在直至将来,他们都始终牢记:江汽不是一个以赢利为唯一目的的企业,改善生存环境才是公司的根本目的。左延安对此是这样诠释的:创造价值,创造利润,最终的目的是为了使人的生活品质不断得到提升。
  江汽公司要着力缔造的学习型企业,是以人为基础的。他们有一个员工人人皆知的战略模型--江汽大厦图。"厦顶"是江汽的企业文化,统筹整个系统;"厦身"是由技术、制度、管理三大创新作为支柱;"厦基"是江汽的"金字塔"人才工程。这个"江汽大厦图",虽然简单,却极富深意。"三个创新"是撑起"江汽大厦"的支柱,保证支柱立稳站牢的根基是人才工程。
  到1999年,江淮汽车有限公司已连续9年以年均58%的增幅高速增长,增幅已位于全国汽车行业首位,被誉为"江淮现象"。行家在分析这一现象时,或说产品,或说管理,或说机制,而左延安则说,是人。人是江汽最宝贵的财富,因为江汽的人是团队的人,江汽这个团队是学习型的团队。在江汽、思想政治工作,早已不仅仅是一种教育和管理的手段,而是每个人通过学习实现人格的修炼和完善。
案例:中美史克-在危机中学习 
  创建学习型组织使中美史克收益匪浅,甚至帮助我们度过了重大危机。
  2000年11月15日,国家药品监督管理局规定,凡是含有PPA产品的药物,都要暂停生产、销售和使用。我们的产品康泰克含有PPA的成分,这种药占公司6个亿左右的销售额,通告一出来,这6个亿转眼就丢掉了,而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。怎么办?我们用了10个月的时间,生产出新的康泰克,重新出现在中国的市场里。上市一个月时间里,就卖了6000多万元。在商业活动中,每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生,明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念,以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话,可以把企业的损失减到最小。我们在处理这件事上得益于学习型组织的建立。
  在《第五项修炼》里,彼得•圣吉告诉我们:在解决问题时要看到问题的核心在什么地方,然后在问题核心里找到它的杠杆点。就好像找到船里的舵,船就很容易拐弯。在这个PPA事件里,中美史克找到的杠杆点就是人。我们对媒体说"在PPA事件里,我们没有让一个工人下岗",这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上,我们还要承担这些没有生产力的工人。当时让他们下岗好像是一个最简单的做法,但是我们没有这么做,因为我们看到它是一个非常重要的公干点:这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群,他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下,让他下岗,对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响?他会觉得公司太现实,不讲道理,因此对这个企业失去信心和信任感。而现在,所有员工都会感觉到这个企业很有人情味,这个企业非常关注人,所以他们宁愿为了企业提出降工资,与企业共患难。这些信任,这种激情让他们把现有的业务做得更好。
  在企业丢掉6个亿的情况下,如果人的问题没有解决好,造成员工的士气一直下滑,其他产品的销售可能也跟着下滑,多米诺骨牌的效应就会出现。只为了省一些钱,这当然不值得。我们跟那些员工说,你们过去在企业里做出了贡献,你们会很快变为我们企业未来熟练的干部,你们将在新康泰克出来后继续为企业奉献。做出这个决定,企业并没有损失更多的钱。在没有康泰克的那段时间里,其他产品的销售还继续按一个比较好的结果增长,也就是说,我们其他的生意不但没有丢掉,反而有所增加。另外,我们的员工在中美史克建厂十几年以来,从来没有这么好的激情,也从来没有这么高的团结。员工们每一个人都愿意加班加点,在工作里挑战自我,原来计划新康泰克是在11月份上市,后来所有的工作都走在了计划的前面,9月1号,我们比原计划提早了两个多月把新的康泰克推上市场。
  在PPA危机里面,我们把学习型组织中深度沟通的原则用得非常透彻。正是因此,在很短的时间里把新产品推向市场,而且在丢掉6个亿的情况下,获得了总部14500万元的新设备投资,这说明总部认为我们有非常科学完善的计划,这笔投资是经得起挑战、可以得到回报的。就这样,我们把内外部资源全部调动起来了。
  作者系中美史克公司制药有限公司总经理
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